Renato Oscar Valentini 
«Video meliora proboque, deteriora sequor» ovvero – per chi fosse arrugginito con il latino, come lo sono io – “”Riconosco le cose migliori, le approvo, ma seguo le peggiori”. Una frase di Ovidio, che non conosceva i Large language models, né frequentava i webinar sulla trasformazione digitale, eppure aveva già descritto con due millenni d’anticipo lo stato d’animo del dirigente contemporaneo di fronte all’intelligenza artificiale: vede il futuro, ne riconosce la bontà teorica, lo approva nei comunicati stampa ma, nei fatti quotidiani, spesso continua a stampare i Pdf per evidenziarli col pennarello.
La relazione tra il management e i nuovi strumenti di IA si trova oggi in una fase che potremmo chiamare, con un certo azzardo clinico, “ansia da prestazione istituzionale”. Da un lato domina la Fomo (Fear of missing out), ovvero il terrore di rimanere l’unico Amministratore Delegato a non aver ancora nominato un Chief AI officer o integrato un agente conversazionale nella rassegna stampa. Dall’altro regna una forte incertezza operativa. Secondo la Global Ceo Survey 2026 di PwC, solo il 12% dei vertici aziendali dichiara che l’IA ha portato sia un aumento dei ricavi sia una riduzione dei costi. Un altro 33% ha ottenuto solo uno dei due risultati; il restante 56% non ha visto alcun beneficio finanziario significativo. Nel gergo aziendale, questa condizione si chiama “esplorare sinergie”, formula diplomatica che si traduce così: «Non abbiamo la più pallida idea di cosa stiamo facendo, ma lo stiamo facendo con grande entusiasmo!».
Se il mondo arranca tra teoria e pratica, l’Italia offre uno spettacolo di ammirevole originalità barocca. Nell’indice di preparazione all’IA del Fondo monetario internazionale ci troviamo al 37° posto con un punteggio di 0,62: né ultimi né primi, la posizione ideale per chi preferisce non essere notato.
Ma la vera perla nazionale sta nella polarizzazione del tessuto produttivo. Secondo l’Osservatorio AI del Politecnico di Milano, nelle grandi aziende c’è un boom di licenze: l’84% ha acquistato strumenti di IA generativa e il 71% ha avviato almeno un progetto di IA. Solo il 9%, però, ha una governance strutturata. Si acquista la tecnologia come l’iscrizione in palestra a gennaio: con le migliori intenzioni, ma lasciandola nell’armadietto.
Sull’altro fronte, nelle piccole e medie imprese il paradosso è ancora più indicativo: l’81% di titolari e dipendenti usa già l’IA, ma meno dell’8% l’ha inserita in un processo strutturato. L’IA c’è, ma entra dalla porta di servizio: per abbozzare una mail, tradurre un documento, trascrivere una riunione. D’altronde, come potrebbe mai un algoritmo predittivo sostituire la secolare saggezza del «si è sempre fatto così»?
Nel mezzo si trovano i manager intermedi, schiacciati in una morsa inedita. Se un tempo dirigere significava coordinare persone, oggi significa orchestrare ecosistemi ibridi di collaboratori umani ed entità artificiali e solo il 9% si sente in grado di guidare team in cui persone e algoritmi lavorino insieme.
Se un tempo dirigere significava coordinare persone, oggi significa orchestrare ecosistemi ibridi di collaboratori umani ed entità artificiali
La pressione è duplice: rassicurare i dipendenti terrorizzati all’idea che un software rubi loro lo stipendio, e studiare di notte le tecniche di prompting per evitare che un collaboratore risponda alle mail del CdA con report generati in tre secondi, facendo sembrare qualcuno un relitto del paleolitico.
In questo quadro fiorisce il fenomeno clandestino della “Shadow AI“: mentre i vertici pontificano su comitati etici e linee guida, sempre secondo l’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano, si stima che otto lavoratori italiani su dieci usi già strumenti di IA personali sul posto di lavoro, fuori da ogni governance, e che quattro di loro risparmino circa mezz’ora di attività. La vera domanda strategica, a cui nessun Board sa rispondere, è: come vengono impiegati questi trenta minuti? La risposta empirica suggerisce: soprattutto per generare e-mail più lunghe, scritte da un’IA e riassunte da un’altra IA per conto di un dirigente che non leggerà né l’una né l’altra.
Il vero gap italiano, dunque, non è tecnologico ma cognitivo e organizzativo. Le aziende investono in licenze, ma la formazione continua rasenta lo 0,30% del costo del lavoro sull’imponibile previdenziale, tra i valori più bassi d’Europa. Manca quel “pensiero ibrido” capace di porre le domande giuste alle macchine, invece di pretendere che l’algoritmo risolva problemi strutturali di visione.
Vale la pena concludere con un aneddoto che arriva dall’alba di questa tecnologia. A metà degli anni Sessanta, Joseph Weizenbaum creò Eliza, il programma che simulava un terapeuta rogersiano con semplici trucchi sintattici. Pur sapendo che si trattava di poche righe di codice prive di qualsiasi empatia, rimase sconvolto quando la sua segretaria gli chiese di uscire dalla stanza per poter confidare a Eliza i propri segreti più intimi.
Oggi la scena si ripete nei consigli di amministrazione: manager navigati si chiudono in ufficio per confidare a un chatbot le proprie ansie strategiche, sperando che una sequenza probabilistica di parole riveli il futuro del business.
La tecnologia è cambiata, ma la fragilità umana davanti allo specchio dell’algoritmo resta la stessa. Meditiamo, gente, meditiamo…
