Staffetta tra le generazioni

Gestire un’azienda vuol dire oggi creare una squadra in cui le risorse più esperte siano integrate al meglio con i giovani talenti

Aspettative di vita in crescita, calo della natalità, innalzamento dell’età pensionabile. È la fotografia del nostro paese che le statistiche inducono a guardare con attenzione. Perché se gli italiani invecchiano, l’Italia “non è un Paese per vecchi”, come recita il titolo di una celebre pellicola dei fratelli Coen. La vita lavorativa si protrae e i 50 anni oggi non rappresentano più l’età per iniziare a guardare alla pensione, ma il secondo tempo di una carriera in cui rimettersi in gioco per raggiungere nuovi traguardi.

Secondo fonti Istat, infatti, in Italia nel 2018 i lavoratori over 50 erano più di 8 milioni, circa il doppio rispetto agli occupati fra i 25 e i 34 anni.

Per le organizzazioni diventa pertanto cruciale comprendere come portare avanti una strategia di Age management che consenta di valorizzare l’apporto dei lavoratori più esperti, nel quadro di una proficua integrazione con le professionalità più giovani: è stato questo l’obiettivo che ha guidato il progetto “MBA-NET: Manager, Basket and Athletics for New Enterprise Targets”, promosso da Fondirigenti e realizzato da Federmanager Academy con il supporto dell’università Sapienza di Roma.

Lo sport e le sue sfide come metafora del percorso professionale di una vita, per cercare di comprendere l’evoluzione del ruolo e della funzione del manager nelle differenti stagioni della propria attività.

Un lavoro di ricerca articolato in diverse fasi che ha portato alla definizione di un modello di Age management che le organizzazioni potranno utilizzare tenendo ben presenti le specificità del proprio contesto.

Il modello può infatti costituire un utile riferimento per intervenire sulle realtà lavorative con il fine di rispondere innanzitutto a due dimensioni fondamentali: l’efficacia, ovvero la capacità di generare risultati conformi agli obiettivi prestabiliti e agli effetti attesi e l’efficienza, riguardante la compatibilità tra le risorse impiegate e i risultati ottenuti.

Lo sport e le sue sfide come metafora del percorso professionale, per cercare di comprendere l’evoluzione del ruolo e della funzione del manager nelle differenti stagioni della propria attività

Il progetto ha previsto inizialmente due indagini, basate sui questionari tematici “Decathlon e Marathon” e “Basket”, che hanno coinvolto oltre 900 manager e un centinaio fra imprenditori, professori universitari, consulenti ed esponenti del mondo associativo d’impresa.

Il questionario “Decathlon e Marathon” ha cercato di stimolare gli intervistati utilizzando la metafora dell’atletica, con un focus finale sulla maratona come prova sul lungo periodo paragonabile a un’intera carriera lavorativa.

Le domande poste prevedevano una valutazione dei rispondenti basata su punteggi crescenti, da un minimo di 1 a un massimo di 5. Di grande interesse le risposte raccolte, in particolare, sul rapporto intergenerazionale. Nel caso di una domanda/metafora sul giavellotto come lancio dei talenti nel futuro dell’azienda, si è registrato oltre il 73% di risposte positive (da 3 “abbastanza” a 5 “moltissimo”).  Anche per un quesito relativo alla staffetta, come simbolo del trasferimento delle competenze, il 63,48% dei rispondenti crede sia rilevante oggi per l’azienda avere manager propensi al passaggio del testimone.

Il questionario “Basket” ha rappresentato invece uno strumento di rilevazione del giudizio sui manager, attraverso un parallelismo con il mondo della pallacanestro, sport in cui si cerca di integrare al meglio squadra e talento individuale. Agli intervistati è stato chiesto un giudizio su affermazioni fortemente spronanti di leader del basket mondiale, controbilanciate da “repliche” costruite in base a una visione di squadra e di azienda più disincantata e, a volte, critica. Nonostante le repliche prospettate, le risposte fornite hanno in gran parte assecondato una visione della azienda come squadra da costruire con motivazione, supporto reciproco e slancio comune.

Quali ulteriori attività, il progetto ha quindi previsto incontri individuali di needs analysis, laboratori intragenerazionali e due focus group, coordinati da docenti dell’università Sapienza, in cui sono state coinvolte più di 20 aziende aderenti al progetto.

Il “Focus group 1. Competenze”, in particolare, ha consentito di far emergere alcune competenze ritenute cruciali dai partecipanti, tra queste spiccano per il punteggio raggiunto (compreso tra 1 e 5): problem solving (4,56), capacità di adattarsi al cambiamento (4,50) e orientamento al lavoro di team e agli obiettivi di squadra (4,33).

Il progetto evidenzia complessivamente come la sensibilità ai temi dell’Age management sia maggiore nelle organizzazioni di grandi dimensioni, nelle quali in alcuni casi è possibile riscontrare appositi programmi aziendali. Nelle imprese di minori dimensioni, invece, la politica di ottimizzazione nell’impiego delle risorse umane raramente viene impostata in relazione alla variabile età.

Eppure il tema interessa ormai tutti i livelli se persino l’Ocse, nel recente studio “Working Better With Age”, ha invitato governi e parti interessate a promuovere “migliori condizioni di lavoro e opportunità di formazione in età avanzata”.

Le rilevazioni effettuate in “MBA-NET: Manager, Basket and Athletics for New Enterprise Targets” offrono inoltre un utile prospetto di valutazione delle criticità e dei punti di forza delle professionalità over 50.

Sempre maggiore importanza assumono, nella percezione trasversale tra senior e junior, le soft skill: capacità relazionali e gestionali ritenute ormai fondamentali in ogni settore

Emergono da un lato aspetti di debolezza legati, ad esempio, a una minore disponibilità all’innovazione e al cambiamento o a una ridotta familiarità con ambienti tecnologici; dall’altra, peculiarità che rendono queste risorse preziosissime negli ambienti di lavoro, come spiccate capacità di risoluzione dei problemi e decision making. Sempre maggiore importanza assumono altresì, nella percezione trasversale tra senior e junior, le soft skill: capacità relazionali e gestionali ritenute ormai fondamentali in ogni settore.

Si avverte, infine, l’esigenza di una formazione costante e proficua; gli intervistati hanno condiviso infatti la necessità di prevedere un piano di formazione continuo per tutte le età manageriali e specifico per le diverse fasi del ciclo di vita professionale.