Negli ultimi due anni, anche grazie all’accelerazione determinata dall’impatto pandemico, le aziende hanno vissuto e stanno tuttora vivendo delle profonde trasformazioni che, partendo dal ridisegno dei modelli di business, includono la necessità di ripensare i processi di governance e le modalità operative con un forte impatto sulla necessità di trasformare la propria workforce e le competenze delle persone. All’interno di questo scenario, i manager sono chiamati a prendere decisioni complesse a fronte di elevati livelli di ambiguità, attuando una leadership sempre più resiliente e dinamica.
Nonostante tale situazione abbia accelerato l’adozione di nuove forme di lavoro agili, i fenomeni di remote working e social collaboration hanno portato le persone a confrontarsi non solo con nuove modalità di lavoro, ma anche con le proprie paure collegate all’incertezza del futuro e alla resistenza al cambiamento. L’osservatorio EY-Swg “New shapes of working1”, orientato ad analizzare il modo in cui i lavoratori hanno vissuto il contesto lavorativo e i relativi impatti su benessere ed engagement, ha evidenziato le ripercussioni dell’attuale situazione sulle persone: 1 lavoratore su 2 ha dichiarato di essere in uno stato di burnout e di non riuscire a riposare la notte, con picchi ancora più elevati per quanto riguarda donne e giovani.
Ma qual è, all’interno di uno scenario così complesso, il ruolo del leader?
Superate ormai le vecchie concezioni basate sull’idealizzazione della figura del leader a vantaggio del riconoscimento della natura emergente e bidirezionale della leadership (es. leader-member exchange), le nuove sfide dovute all’incertezza del contesto hanno messo a dura prova la capacità manageriale nel prendere decisioni, maggiormente legate a dimensioni quali rapidità ed efficacia.
Nello specifico, i leader sono oggi chiamati a prendere delle decisioni in un contesto il cui numero di variabili è elevato e, soprattutto, non tutte sono note, determinando il venir meno dei cosiddetti “ancoraggi” che rappresentano i punti di riferimento entro cui agire la propria capacità decisionale. A fronte di tali difficoltà, l’occasione diventa proficua per individuare le nuove leve capaci di supportare la presa decisionale e l’azione del leader: neuroscienze, risorse personali e analytics.
Da un punto di vista neuroscientifico, la presa decisionale è solo la punta dell’iceberg di un processo ben più complesso, ossia il fenomeno percettivo2, basato su 4 fasi: la selezione delle informazioni tra i numerosi stimoli del contesto, la categorizzazione di esse nei nostri schemi mentali, la memorizzazione e infine il giudizio e valutazione di tali informazioni. Ed è proprio la valutazione finale del processo percettivo che determina la decisione assunta e il comportamento messo in atto dalla persona. Tuttavia, l’impossibilità di decifrare tutte le informazioni provenienti dall’ambiente esterno e la pressione temporale conducono la persona ad adottare determinate “strategie” decisionali, conosciute come “euristiche3” o scorciatoie cognitive che, se da un lato garantiscono la “sopravvivenza” della persona e il risparmio delle proprie risorse, dall’altro possono portare a errori di valutazione, con un conseguente impatto sulle decisioni assunte.
Le persone prendono scorciatoie cognitive che, se da un lato garantiscono il risparmio delle proprie risorse, dall’altro possono portare a errori di valutazione
Grazie alle recenti ricerche in ambito scientifico e ai progressi tecnologici, le neuroscienze hanno dimostrato che gran parte del nostro comportamento è guidato da processi cerebrali che operano al di sotto della nostra consapevolezza: il nostro cervello contiene una vasta rete semantica, interconnessa. Essenzialmente, costruiamo una mappa del mondo nel nostro cervello, che racchiude motivazioni e credenze e permette di dare giudizi e assumere decisioni senza dover usare eccessive risorse. Prendere consapevolezza di questi aspetti diviene oggi fondamentale per evitare proprio quelle distorsioni del processo percettivo che influenzano la presa decisionale strategica.
In campo organizzativo, un esempio concreto è rappresentato dall’utilizzo degli implicit reaction time tests, che supportano i decisori nell’individuare il proprio processo decisionale e i bias sottesi, catturando la forza delle associazioni implicite attraverso l’analisi dei tempi di risposta a determinati stimoli. Tali strumenti, applicabili in diversi campi connessi allo sviluppo organizzativo (es. formazione, sviluppo), favoriscono quindi l’identificazione dei bias che possono impattare sull’efficacia delle decisioni e sul proprio stile, come ad esempio il livello di inclusività. Inoltre, l’utilizzo in modo integrato dei dati, afferenti a quanto registrato in termini di testing neuroscientifico, ma correlati a ulteriori indicatori, come dati di performance e dati storici e/o più ampi di mercato, consente di individuare dei pattern predittivi e di orientare in modo più efficace la dimensione decisionale, secondo un approccio data-driven.
A integrazione di quanto descritto, il processo decisionale strategico è anche ricondotto a dimensioni quali coraggio, sfida e cambiamento. In tal senso, le risorse personali4 (o capacità “agentiche” nel nuovo modello di EY, WavEY), svolgono un ruolo cruciale. Numerose ricerche hanno infatti dimostrato il ruolo che dimensioni come l’autoefficacia (convinzione di poter affrontare le attività lavorative più sfidanti), la resilienza (permette di ristabilire un equilibrio a seguito di momenti di stress) o l’anticipazione (proiettarsi nel futuro, prefigurandone gli accadimenti) rivestono nel predire performance, benessere e ingaggio, consentendo al leader di rimuovere le paure associate al cambiamento e di accelerare il processo di trasformazione aziendale dando maggiore consistenza al proprio processo decisionale.
Tali dimensioni concorrono quindi a delineare un nuovo modello di leadership, la crafting leadership5, volto a promuovere un processo di influenzamento circolare e reciproco tra azienda e persone per affrontare le sfide future e contribuire allo sviluppo organizzativo.
1 Osservatorio EY-Swg, New shapes of working, 2020
2DeNisi, A. S., Cafferty, T. P., & Meglino, B. M., A cognitive view of the performance appraisal process: A model and research propositions. Organizational Behavior & Human Performance, 33(3), pp. 360–396, 1984
3Kahneman, D., & Tversky, A.,On the reality of cognitive illusions. Psychological Review, 103(3), pp. 582–591, 1996
4Luthans, Psychological capital, 2006
5EY, Borgogni, Santarpia, 2021
