L’industria sta cambiando e tante sono le trasformazioni in atto in Europa e in Italia. In FCA il processo di trasformazione atto a introdurre le innovazioni di processo e il digitale è iniziato diversi anni fa, con lo scopo di integrarli seguendo e combinando due approcci.
Nel metodo top-down, il management ha il compito di definire una strategia chiara e condivisa su come navigare nel settore 4.0 e, conseguentemente, creare un’organizzazione digitale adatta a implementarla, oltre a realizzare gli investimenti necessari atti a far evolvere la fabbrica. Con l’approccio bottom-up, invece, le risorse dei diversi stabilimenti FCA sono interamente coinvolte con lo scopo di generare digital use cases per identificare e attaccare perdite e sprechi dei processi manifatturieri, facendo leva su soluzioni digitali in aggiunta ai tradizionali approcci di metodo e di processo.
La strategia dell’azienda di cui faccio parte si basa sul fatto che le tecnologie digitali non devono essere considerate il mezzo attraverso cui eliminare le inefficienze: esse sono infatti uno strumento ulteriore per semplificare, e quindi velocizzare, i processi, i metodi industriali e decisionali, già resi efficienti attraverso l’applicazione dei primi step del world class manufacturing. È questo uno dei motivi per cui, nell’intraprendere il percorso verso la Digital mastery, in FCA è ritenuto fondamentale investire nelle tecnologie digitali solo dopo aver definito una chiara strategia, aver maturato un buon livello di leadership all’interno dell’organizzazione digitale e aver migliorato i processi produttivi. Digitalizzare significa accelerare quello che sappiamo già fare e che siamo allenati a fare.
In FCA abbiamo ritenuto opportuno mantenere un profilo conservativo inizialmente, anche a rischio di perdere qualche opportunità. Questo è stato necessario per instaurare gradualmente la cultura digitale all’interno dell’azienda.
Infatti sono quattro i fattori critici identificati da FCA che, se adottati sinergicamente, possono rendere efficace il change management necessario per innovare e portarci verso la digitalizzazione: leadership, per cogliere le opportunità provenienti dalle tecnologie, generare commitment e guidare la trasformazione; competenze dei processi manifatturieri e delle tecnologie per generare use cases efficaci ed estendibili a tutti gli stabilimenti; persone coinvolte e propositive supportate da una formazione strutturata ed adatta allo scenario attuale e, infine, metodi e strumenti del world class manufacturing per il miglioramento continuo e adottati in maniera più efficace grazie al supporto delle tecnologie digitali.
Digitalizzare significa accelerare quello che sappiamo già fare e che siamo allenati a fare
Va detto che questi strumenti hanno cominciato a essere utilizzati in fabbrica già da diversi anni. Infatti lo stabilimento di Melfi, nel 2016, ha ricevuto un prestigioso riconoscimento internazionale da Agamus Consult: “lo Special Award Oem: Smart Digital Operations”. È stato premiato, in particolar modo, l’alto livello di maturità nella lean production e l’applicazione sistematica e coerente delle metodologie world class manufacturing come prerequisito per la realizzazione della Smart digital factory. La differenza è stata fatta non solo dalle soluzioni digitali innovative nei pilastri del manifacturing, ma anche dalle innovazioni organizzative e dalla formazione strutturata delle persone attraverso l’Academy.
Il processo va avanti e le nuove sfide ora sono legate ai primi approcci con nuovi progetti sull’artificial intelligence e sull’utilizzo dell’additive, non solo per parti prototipali, bensì anche per segmenti produttivi nonché con la IoT per tutte quelle azioni predittive tese a migliorare gli standard di processo, di qualità e rendendo sempre più efficienti le reti logistiche.
Le condizioni per poter realmente beneficiare dei vantaggi dell’industria 4.0 (aumento della produttività, flessibilità, velocità, qualità) per grandi, piccole e medie imprese, sono quindi sia culturali sia organizzative.
Tra gli obiettivi di ogni azienda c’è quello di avvalersi di un team di manager specializzati e sempre aggiornati per rimanere competitivi
Serve pertanto adeguare le organizzazioni, integrare le start up, gestire i ricambi generazionali indispensabili per l’introduzione delle nuove tecnologie. Alle grandi imprese il compito di contribuire alla managerializzazione delle Pmi e alle piccole più innovative il compito di contaminare le grandi.
È necessario sottolineare inoltre l’importanza dell’innovazione organizzativa come elemento complementare e imprescindibile rispetto a quella tecnologica. Senza nuove forme di organizzazione, l’innovazione e la digitalizzazione possono non rispondere alle aspettative richieste.
È chiaro che uno dei principali obiettivi di ogni azienda è quello di avere un team di manager specializzati e sempre aggiornati per rimanere competitivi nei mercati nazionali e internazionali. Ed è proprio su questo che punta, ad esempio, Federmanager con la sua Academy.
Ho partecipato in prima persona al think tank di Federmanager che ha rappresentato un momento di condivisione di idee e spunti per il percorso verso la digitalizzazione; l’ultimo incontro, infatti, si è tenuto proprio in FCA dove i componenti del think tank hanno avuto modo di visitare il Centro ricerche che ha la missione di sviluppare applicazioni in ambito automotive al fine di migliorare la competitività dei prodotti e dei processi FCA. Il tutto ha portato all’implementazione di auto a guida autonoma, auto elettrica, virtual reality che i componenti del think tank hanno potuto provare in prima persona. Hanno avuto modo, altresì, di toccare con mano le tecnologie implementate nel nostro stabilimento di Mirafiori e vederne i risultati.
Il ruolo degli innovation manager diventa soprattutto quello di change agent. Coinvolgere le persone nell’implementazione del cambiamento e supportarle per poter sviluppare le proprie competenze. In sintesi: governare l’innovazione.
Bisogna continuamente perseguire quello che nel nostro sistema di produzione chiamiamo l’Ideal production system ossia disegnare lo stato ideale dei processi manifatturieri per competere ed essere migliori.
Solo adottando un approccio world class riusciremo a essere più competitivi nel contesto internazionale, in modo da conseguire quello che definirei l’Ideal country industrial plant.
Per fare ciò bisogna rivoluzionare prima di tutto la cultura aziendale, come diceva il nostro stimato amministratore delegato Sergio Marchionne: ‘’La cultura aziendale non è solo un elemento della partita, ma è la partita stessa. Le organizzazioni non sono null’altro che l’insieme della volontà collettiva e delle aspirazioni delle persone coinvolte’’.
Inoltre, per citare Diego Piacentini, ex commissario per il Digitale che sul finire di quell’esperienza disse: ‘’Quando si tratta di innovazioni, il punto-chiave non è l’aspetto tecnologico, ma quello culturale, e noi avevamo sottovalutato che il processo di accompagnamento all’adozione del digitale è fatto di incontri, di persuasione, di spiegazione’’.
Queste affermazioni rappresentano un utile promemoria per i manager in generale e per gli imprenditori in particolare. Il momento che stiamo vivendo offre grandi stimoli e opportunità. A noi tutti coglierle.
