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Competenze per la transizione

L’impegno per il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità, in tutte le sue accezioni, apre le porte a nuovi orizzonti professionali e manageriali

Siamo tutti consapevoli che ormai per valutare un’impresa non sia più possibile considerarne esclusivamente i dati finanziari e che il rispetto dei criteri Environmental, social, governance (Esg) sia diventato un fattore competitivo e strategico imperativo per le aziende, non solo per quelle di grandi dimensioni. Lo dimostrano i recenti contributi istituzionali in materia: lo scorso 31 marzo l’International sustainability standard board ha pubblicato i suoi primi due exposure draft sugli Ifrs sustainability disclosure standards, requisiti generali per la predisposizione delle informazioni finanziarie relative alla sostenibilità (ED1) e le informazioni relative al clima (ED2), che sono state in consultazione fino al 29 luglio 2022; il 30 aprile l’Efrag ha inoltre avviato la consultazione pubblica sulle tredici bozze di sustainability standard (due cross-cutting standard, cinque standard ambiental, quattro standard sociali e due standard sulla governance con termine fissato per l’8 agosto 2022) e il 31 maggio è stata pubblicata la serie di “Basis for conclusions” (BfC) che integrano la sunnominata bozza di Esrs exposure drafts (EDs).

 

I nuovi requisiti dell’Ue in materia di rendicontazione della sostenibilità si applicheranno quindi a tutte le grandi imprese (con oltre 250 dipendenti e un fatturato di 40 milioni, quotate o meno), che dovranno adottare gli standard di rendicontazione Esrs attualmente in fase di sviluppo da parte dell’European financial reporting advisory group (Efrag). E districarsi in questa trasformazione non sarà semplice!

 

I nuovi requisiti dell’Ue in materia di rendicontazione della sostenibilità si applicheranno a tutte le grandi imprese (con oltre 250 dipendenti e un fatturato di 40 milioni, quotate o meno), che dovranno adottare gli standard di rendicontazione Esrs attualmente in fase di sviluppo

 

Nel corso del dibattito su tali proposte molta attenzione è stata prestata alla complessità e alla poca chiarezza degli standard, specie in riferimento ai soggetti da includere nella catena del valore, alle informazioni da ritenere rilevanti e come la società che redige il reporting possa reperirle. Poco si è parlato invece degli impatti legati all’organizzazione, ai ruoli, alle competenze e, non ultimi, ai processi aziendali. Si è solo accennato alla trasformazione del manager, che nei fatti rappresenta un significativo cambiamento.

 

Quando si è passati dai principi contabili nazionali a quelli internazionali si parlava di rivoluzione: in realtà si è trattato soltanto di ampliamento e adeguamento delle competenze acquisite e delle metodologie da applicare. Oggi la trasformazione è ancor più complessa: non si riferisce solo alle competenze e alle modalità di rappresentazione ma più in generale all’organizzazione – tra l’altro implicitamente richiamata nel “concetto” ridefinizione del business model.

 

L’adempimento degli obblighi di rendicontazione non finanziaria inevitabilmente innesca una trasformazione culturale del processo decisionale riconducibile alle diverse aree aziendali. I manager, infatti, dovranno maturare la consapevolezza del cambiamento, la capacità di adeguamento e sviluppo, ma soprattutto comprendere l’aspetto sostanziale del coinvolgimento delle linee aziendali per abilitare la transizione verso una economia sostenibile.

 

E non si tratterà solo di adeguamento ed evoluzione delle figure manageriali attuali, ma anche di introdurre nuove figure che in alcuni casi provengono dalla fusione di managerialità diverse. La rappresentazione della sostenibilità sovente richiama il concetto di “valutazione dei rischi e delle opportunità” che prevede – ad esempio – una revisione straordinaria del ruolo del Responsabile pianificazione e controllo, chiamato a rappresentare l’evoluzione del business e quindi implicitamente il business model Esg dell’azienda (in chiave ambiente, sociale e cambiamento climatico) per un orizzonte di breve, medio e lungo termine, valutando per questi tre aspetti i rischi e le opportunità.

 

Ecco, dunque, tre parole chiave: pianificazione, controllo e rischio. Il futuro della gestione del rischio – quello che vedrà maggiori impatti – dovrebbe essere caratterizzato da quadri distintivi, sistemi di controllo e monitoraggio continuo per prevenire gli impatti di business sui fattori Esg. Gli assetti di governo societario, dell’organizzazione dei processi e della cultura aziendale incidono poi sulla complessiva esposizione ai rischi operativi, e pertanto devono essere strutturati in maniera adeguata.

 

Pur prestando la massima attenzione ai criteri espressi dalle ormai famose tre lettere (Esg), l’azienda dovrà comunque perseguire gli obiettivi economici che ne garantiscono la tenuta sul mercato – e qui giocano un ruolo chiave il Cfo e il revisore, le cui responsabilità oggi hanno un perimetro certamente più ampio – e lavorare per continuare a produrre, ma sempre nel rispetto degli obiettivi di sostenibilità, che rappresentano ora il metro essenziale di valutazione e realizzazione dei nuovi progetti. Anche la filiera degli acquisti dovrà prestare eguale attenzione a tutta la catena del valore. Non deve sfuggire poi la necessità di integrare le diverse generazioni che vivono socialmente e tecnicamente in modo diverso l’azienda: il valore dell’esperienza dovrà accompagnare la flessibilità, le nuove competenze, il diverso approccio al lavoro e all’economia aziendale.

 

È necessario integrare le diverse generazioni che vivono socialmente e tecnicamente in modo diverso l’azienda: il valore dell’esperienza dovrà accompagnare la flessibilità, le nuove competenze, il diverso approccio al lavoro e all’economia aziendale

 

Con la transizione verso una economia sostenibile, cambia dunque il modello e il ruolo operativo, con riflessi significativi sull’intera organizzazione aziendale e sui suoi processi operativi. In questo contesto, i manager sono chiamati a completare la loro preparazione e integrare le proprie competenze con quelle considerate indispensabili nel bagaglio di un manager che opera nella logica della sostenibilità. Saranno necessari, pertanto, percorsi formativi specializzati che consentano di misurarsi con la trasformazione introdotta dalla sostenibilità.