Dopo aver analizzato 180.000 item che esplorano il rapporto tra importanza e adozione di competenze, ancoraggi di carriera, valori e orientamento al futuro di 1631 manager, e dopo aver approfondito questi temi con 80 manager dislocati sui principali territori italiani, concludiamo lo studio “Bravi Manager Bravi” con una semplice formula per aiutare il manager a contribuire attivamente e in modo responsabile allo sviluppo della propria professionalità finalizzata a migliorare la cultura del lavoro del nostro Paese.
La semplice formula per il miglioramento è 8 (4+4)+3+5.
La voce dei manager che abbiamo ascoltato definisce il perimetro del proprio miglioramento con tratti vaghi e evanescenti. Quale sia oggi il modo per mantenere le competenze aggiornate in un contesto in crescente accelerazione non è chiaro a nessuno, né ai protagonisti del proprio autosviluppo, né alle professionalità deputate a costruire percorsi formali di miglioramento delle competenze (consulenza o associazioni di mestiere).
Infatti i manager che si affidano a una formazione tradizionale sono sempre meno per quanto il bisogno di trovare percorsi che supportino il vero miglioramento sia in aumento.
Nello scenario governato dall’invecchiamento veloce delle competenze, la sfida costituita dallo stare sul mercato portando valore si sta trasformando in un sentimento di ansia, e talvolta, di paura.
L’aggiornamento delle proprie competenze passa da canali non istituzionali e occasionali, come la relazione con stakeholder differenti, lo scambio di esperienze e di conoscenze, piuttosto che intraprendere una formazione tradizionale (master, corsi, MBA), o studiare paper tecnici o manuali.
Non stupisce che, data la riduzione di tempo a disposizione, le modalità per aggiornarsi ritornino sull’antica via dello scambio sociale e del dialogo con gli altri. Networking e associazionismo sono un modo per creare occasioni di scambio di esperienze tra figure professionali anche distanti fra di loro, tra fornitori e clienti o tra senior e giovani.
Per la prima volta nella storia i genitori apprendono dai propri figli, i capi apprendono dai collaboratori o gli anziani professionalmente apprendono dai nuovi arrivati (la moda del reverse mentoring).
I canali attraverso i quali si trasferiscono le conoscenze si moltiplicano: i manuali o i testi scritti diminuiscono e aumentano i social network (primo fra tutti Wikipedia e poi LinkedIn). Questo vuol dire che le modalità di aggiornamento passano da progetti strutturati di miglioramento professionale allo “spiluccare” qua e là contenuti di interesse, in ritagli di tempo.
L’esperienza fine a se stessa come maestra di vita: i manager cercano contenuti di formazione non direttamente legati alla professione ma che sono in relazione con aspetti laterali e tangenti che potremmo definire in senso lato “umani”, come l’allargamento dei confini delle proprie esperienze e dei propri limiti personali.
I manager cercano contenuti di formazione relativi non solo alla professione ma legati anche alle proprie esperienze e ai propri limiti personali
Il numero 8 rappresenta l’investimento economico sulla RAL che il manager dovrebbe devolvere allo sviluppo delle proprie competenze.
Lo sviluppo professionale, così come è emerso, è sempre più incentrato sulla responsabilità individuale e sulla volontà personale del singolo manager, nonché su una randomica scelta dei contenuti. Viene così a mancare la dimensione del progetto di costruzione della propria professionalità e della visione verso un futuro desiderabile.
Suggeriamo ai manager di investire il 4% della RAL per capire dove migliorare e l’altro 4% (per arrivare al numero 8) per costruire lo sviluppo della propria persona, secondo il proprio progetto.
È risaputo che nei momenti di cambiamento e accelerazione siano le competenze tecniche a fare la differenza e creino l’accelerazione del processo di innovazione. Il manager nel suo lavoro gestionale ha una grande responsabilità, ma corre anche un rischio: quello di perdere progressivamente competenze professionali (quelle legate ai tecnicismi).
Ecco il significato del numero 3.
La missione che suggeriamo ai manager è quella di costruire un progetto di miglioramento su 3 cose difficili. Perché l’apprendimento si allena, perché il miglioramento si progetta e perché lo sviluppo non avviene se non esponendoci e sottoponendoci alla sfida del difficile. È troppo facile citare John Kennedy nel suo discorso alla Rice University, nel tentativo di spiegare l’idea di conquistare lo Spazio, “Because it’s hard not because it’s easy”.
Ma l’eccellenza necessaria a competere su un mercato come quello attuale è anche quella di saper fare alla perfezione alcune cose che vengono facili. Così si spiega il numero 5.
La ricerca dell’eccellenza è sempre più considerata una condizione necessaria per restare sul mercato in momenti nei quali la competizione si fa più spinta e più dura. L’eccellenza passa necessariamente dal fare bene le cose. È ancora la prima competenza manageriale per importanza e per adozione secondo i manager che hanno risposto al questionario. Ma essere eccellenti oggi significa essere perfetti, avere un margine di errore minimo rispetto al proprio operato. Le 5 cose facili fatte alla perfezione, costruiscono consenso e rendono il manager persona apprezzata.
Saper fare 5 cose facili alla perfezione significa lavorare sulla nostra reputazione percepita. Per alzare la reputazione, invece, la sfida è quella di lavorare su 3 cose difficili. Perché la reputazione migliora solo quando viene messa a repentaglio con sfide di cui non conosciamo l’esito in anticipo, e che chiamano in gioco tutta la nostra persona nell’apprendere competenze nuove per affrontare sfide difficili.
Abbiamo detto che dobbiamo stare attenti a due nemici: la casualità degli incontri e la randomicità dei contenuti.
Saper fare 5 cose facili vuol dire mettere a fuoco quelle che sono le competenze fondamentali per essere bravi manager. Ma per essere brave persone è necessario affrontare 3 sfide difficili, dare significati ai contesti sociali, essere sempre pronti a migliorare se stessi e superare i propri limiti. Questo è l’uomo dentro il manager.
Vogliamo tifare per Ritchter e Oistrackh, che non si sono sentiti soddisfatti della meravigliosa esecuzione del triplo concerto di Beethoven, o per Rostropovich e Karajan che invece lo erano? Noi non abbiamo dubbi.
