Dottoressa, quali sono le priorità strategiche su cui il Ministero sta lavorando per rendere la cultura il grande “valore aggiunto” per lo sviluppo del Paese?
Oggi la cultura non è più considerata soltanto un ambito di tutela, ma una vera e propria infrastruttura strategica per lo sviluppo civile, sociale ed economico del Paese. Non si tratta di sommare interventi, ma di costruire una visione integrata che tenga insieme protezione del patrimonio, innovazione, coesione territoriale e rafforzamento delle filiere creative, con l’obiettivo di rendere i luoghi della cultura una leva di rigenerazione, attrazione e crescita.
La prima grande priorità è mettere in sicurezza il patrimonio in un contesto segnato dai rischi climatici e ambientali. Questo significa passare da una logica emergenziale a una politica strutturale di prevenzione, manutenzione programmata e messa in sicurezza, e allo stesso tempo rilanciare la ricerca e gli scavi archeologici come investimento stabile in conoscenza, lavoro e sviluppo dei territori. La tutela, in questa prospettiva, non è un freno, ma una modalità virtuosa di gestione dell’interesse pubblico.
Sul presupposto che la digitalizzazione del patrimonio, la catalogazione avanzata e l’uso responsabile dell’intelligenza artificiale sono uno strumento per ampliare l’accesso, migliorare la capacità di gestione e rendere più efficace l’azione pubblica, stiamo costruendo, per esempio, nel settore degli archivi una nuova infrastruttura digitale denominata Portale degli Archivi nazionali che sostituirà tutti i portali tematici e generalisti ad oggi esistenti.
Un ulteriore asse strategico è la valorizzazione diffusa e inclusiva. Non puntiamo solo ad aumentare i numeri, ma a migliorare la qualità dell’esperienza culturale e ad allargare in modo stabile i fruitori, investendo su accessibilità, welfare culturale e reti territoriali. In questa direzione si colloca il Piano Olivetti per la Cultura che assume la rigenerazione delle periferie, delle aree interne e dei piccoli centri come una priorità, facendo della cultura uno strumento di coesione e crescita.
Parallelamente, stiamo rafforzando le filiere culturali e creative come comparto produttivo strategico: editoria, cinema e audiovisivo, spettacolo dal vivo, musica, architettura e creatività contemporanea non sono solo espressioni identitarie, ma una parte crescente dell’economia della conoscenza. La riforma del sistema di incentivi per il cinema e l’audiovisivo va in questa direzione: più efficacia, più trasparenza, più capacità di attrarre investimenti e di sostenere la qualità.
Infine, anche la proiezione internazionale della cultura assume una dimensione strategica. Stiamo lavorando affinché il patrimonio culturale italiano possa essere strumento di diplomazia culturale, cooperazione e posizionamento globale, in particolare verso l’Africa e il Mediterraneo allargato.
Stiamo lavorando affinché il patrimonio culturale italiano possa essere strumento di diplomazia culturale, cooperazione e posizionamento globale
La cultura non deve essere più percepita come un settore a sé stante, ma come una delle infrastrutture strategiche del Paese: una piattaforma di sviluppo, innovazione, attrazione investimenti, coesione territoriale e crescita. È questa integrazione tra tutela, valorizzazione e innovazione che può rendere la cultura “il grande valore aggiunto” dell’Italia.
I musei rappresentano un pilastro dell’identità culturale italiana. Quali interventi avete avviato per innovarne la gestione, migliorarne l’accessibilità e renderli più competitivi?
La specificità – e al tempo stesso la principale risorsa – del patrimonio culturale italiano risiede nella ricchezza e nella capillarità del suo sistema museale nazionale: un insieme articolato di musei, parchi archeologici e monumenti che copre l’intero territorio nazionale. Questa capillarità non è un dato puramente quantitativo, ma il fondamento di una politica pubblica che vede nei musei un’infrastruttura civica, al servizio della conoscenza, dell’educazione e della coesione sociale.
Stiamo lavorando per superare un modello centrato prevalentemente sulla conservazione per rafforzare l’idea del museo come istituzione autonoma, responsabile e orientata al pubblico. Il rafforzamento/riconoscimento dell’autonomia amministrativa e contabile degli istituti e delle reti museali statali, ha favorito una gestione più efficiente, una programmazione più consapevole e una maggiore capacità progettuale, anche in dialogo con enti locali, regioni, soggetti privati e altre amministrazioni dello Stato, creando le condizioni per politiche culturali più efficaci e riconoscibili.
Un asse centrale di questo processo è stato l’investimento sull’accessibilità. Grazie anche alle risorse del Pnrr, che ha finanziato oltre mille interventi in musei, archivi e biblioteche, si è affermata una concezione di accessibilità molto più ampia dell’abbattimento delle barriere architettoniche: oggi parliamo di accessibilità fisica, sensoriale, cognitiva e culturale, e di musei progettati per accogliere pubblici diversi e costruire relazioni stabili con le comunità. In questo quadro si collocano i nuovi musei e i nuovi allestimenti, concepiti come progetti culturali e non come semplici contenitori.
Oggi parliamo di accessibilità fisica, sensoriale, cognitiva e culturale, e di musei progettati per accogliere pubblici diversi e costruire relazioni stabili con le comunità
Parallelamente, stiamo intervenendo sul rinnovamento dei linguaggi e delle narrazioni oltre che sulla valorizzazione dei depositi, che non sono più considerati spazi chiusi, ma riserve strategiche di opere, conoscenza e ricerca.
Questi cambiamenti hanno effetti diretti anche sul posizionamento internazionale dei musei italiani. Autonomia, qualità dei progetti scientifici, attenzione al pubblico, capacità di fare rete e di costruire coproduzioni espositive rendono i nostri musei riconoscibili come partner culturali affidabili e come luoghi di ricerca, sperimentazione e dialogo. La competitività internazionale, in questo senso, non è una corsa ai numeri, ma una questione di qualità, reputazione e credibilità scientifica.
In sintesi, la politica sui musei che stiamo portando avanti mira a costruire un sistema più solido, accessibile e responsabile, capace di coniugare tutela e servizio pubblico, radicamento territoriale e apertura internazionale. È in questa trasformazione del museo in infrastruttura culturale moderna che vediamo una delle leve principali per rendere il patrimonio italiano vivo, condiviso e generativo di valore.
La valorizzazione del patrimonio culturale richiede un sistema integrato tra istituzioni nazionali, territori ed enti privati. In che modo il Ministero sta favorendo nuove forme di collaborazione e modelli gestionali più sostenibili?
La valorizzazione del patrimonio culturale non può più essere pensata come la somma di iniziative isolate. Richiede la costruzione di ecosistemi culturali, in cui amministrazioni centrali, istituti territoriali, enti locali, università, mondo della ricerca e soggetti privati operano in modo coordinato, ciascuno nel rispetto del proprio ruolo, ma dentro una strategia condivisa.
In questa direzione si muove il Sistema Museale Nazionale, che non è solo uno strumento di accreditamento, ma anche una piattaforma di cooperazione: standard comuni di qualità, circolazione delle opere, condivisione di competenze, sviluppo di progetti congiunti. L’obiettivo non è uniformare, ma rendere la ricchezza e la diversità del patrimonio italiano leggibili e fruibili dentro un quadro unitario.
I risultati più interessanti nascono quando questa logica di sistema diventa concreta. Le grandi mostre costruite in collaborazione tra più istituti, che poi circolano in Italia e all’estero, o il caso dei Bronzi di San Casciano, che ha unito scavo, ricerca scientifica, restauro, valorizzazione e comunicazione internazionale in un unico progetto integrato, mostrano come la cooperazione sia un moltiplicatore di qualità e di efficacia.
Un altro asse di questa visione è l’idea che il patrimonio non debba restare confinato nei suoi luoghi tradizionali. Sempre più spesso le collezioni entrano in scuole, ospedali, spazi pubblici e luoghi della vita quotidiana, costruendo un rapporto con le comunità e rafforzando il ruolo sociale della cultura. In questa prospettiva si collocano anche le esperienze di arte e salute e, più in generale, le politiche di welfare culturale, che usano il patrimonio come leva di benessere e inclusione.
In questo quadro, i partenariati pubblico-privati svolgono un ruolo strategico. Non come sostituzione dell’intervento pubblico, ma come integrazione di risorse, competenze e capacità progettuali. Grazie anche a queste collaborazioni, è stato possibile riaprire e valorizzare luoghi a lungo chiusi o sottoutilizzati e sperimentare nuovi modelli di gestione. Anche il crescente ricorso a donazioni e sponsorizzazioni va letto in questa logica di alleanza per il patrimonio.
I luoghi della cultura si affermano così come nodi di una rete, non come monadi isolate: spazi capaci di connettere istituzioni, competenze, territori e utenti. La collaborazione non è un fine in sé, ma lo strumento per aumentare la qualità dell’offerta culturale, ampliare l’accesso e rendere il patrimonio sempre più condiviso.
La direzione, dunque, è quella di passare da un sistema fatto di singole eccellenze a un’infrastruttura culturale integrata: una rete in cui i luoghi della cultura sono radicati nei territori ma al tempo stesso inseriti in circuiti nazionali e internazionali.
Cultura e managerialità sono sempre più interconnesse. In che modo un approccio manageriale può contribuire a rafforzare l’efficacia delle politiche culturali, migliorare la governance dei luoghi della cultura e favorire una gestione più sostenibile e orientata ai risultati?
Si, oggi cultura e managerialità non sono due mondi separati, ma due dimensioni complementari della stessa sfida: trasformare il patrimonio e la produzione culturale in valore pubblico duraturo, senza snaturarne la missione. Parlare di approccio manageriale significa dotare le politiche culturali di strumenti di governo più solidi, trasparenti e orientati ai risultati. L’approccio manageriale nel settore della cultura si può declinare in diverse azioni.
La prima riguarda la capacità di dare una direzione chiara all’azione pubblica. Un sistema culturale maturo ha bisogno di obiettivi espliciti, misurabili e coerenti con una visione di medio-lungo periodo: è necessario avere chiaro il tipo di pubblico che si vuole raggiungere, quale ruolo devono avere i luoghi della cultura nei territori, quale impatto culturale, sociale ed economico si intende generare. Senza una strategia dichiarata e verificabile, anche gli investimenti più consistenti rischiano di disperdersi.
Un sistema culturale maturo ha bisogno di obiettivi espliciti, misurabili e coerenti con una visione di medio-lungo periodo
La seconda azione è quella della governance e dell’accountability. Autonomia e responsabilità devono procedere insieme: servono processi decisionali chiari, ruoli definiti e strumenti di valutazione delle performance che permettano di capire cosa funziona e cosa va corretto. Non per introdurre una logica burocratica, ma per rafforzare la credibilità dell’azione pubblica e la fiducia dei cittadini e dei partner; per premiare chi innova, chi migliora i servizi, chi costruisce relazioni con il pubblico e con il territorio. In questa prospettiva si collocano anche i modelli di autonomia gestionale e i partenariati pubblico-privati, che richiedono capacità di governo e non solo buone intenzioni.
Un terzo ambito è la sostenibilità economica. Un approccio manageriale consente di programmare su base pluriennale, di diversificare le fonti di finanziamento, di sviluppare servizi e progetti capaci di generare risorse proprie e di ridurre la dipendenza da interventi episodici. Non per sostituire il finanziamento pubblico, ma per rafforzarlo e renderlo più efficace.
C’è poi il tema dell’orientamento al pubblico. Il management contemporaneo mette al centro l’esperienza dell’utente: analisi dei bisogni, segmentazione della tipologia di utenti, qualità dei servizi, accessibilità, feedback dopo la visita. Applicato alla cultura, questo significa luoghi più accoglienti, più inclusivi e più capaci di costruire comunità.
Un ulteriore elemento è la capacità di governare progetti complessi e politiche intersettoriali. Oggi la cultura incrocia turismo, scuola, università, rigenerazione urbana, innovazione, coesione sociale. Un approccio manageriale fornisce gli strumenti per lavorare per obiettivi, coordinare attori diversi, misurare risultati e impatti, e non soltanto attività svolte.
Infine, c’è il tema delle competenze e delle persone: la managerialità non è fatta solo di procedure e strumenti, ma di competenze, leadership, formazione continua e valorizzazione del capitale umano che già opera nel sistema culturale.
In sintesi, un approccio manageriale consente di passare da una cultura dell’adempimento a una cultura del risultato e dell’impatto, senza snaturare la missione pubblica. È questa integrazione tra visione culturale e capacità di governo che può rendere le politiche culturali più efficaci, i luoghi della cultura meglio gestiti e il sistema più solido, sostenibile e credibile, anche sul piano internazionale.
