«Più l’auto è veloce più i suoi fari devono illuminare lontano», un aforisma che descrive bene ciò che vivremo nell’era del cambiamento e della velocità: due fenomeni che in fondo appartengono a ogni epoca, ma che oggi maggiormente si caratterizzano per profondità, rapidità e trasversalità.
E l’auto più veloce, con fari più potenti richiede un pilota migliore.
Sono diversi i fattori di trasformazione della società che hanno avuto un impatto significativo su manager e aziende. Grazie al lavoro condotto in “The European House (Teha) – Ambrosetti”, sono stati raggruppati per offrire soluzioni adattabili alle diverse realtà.
Si avverte infatti il bisogno di nuove figure manageriali, ma attenzione: il manager di oggi non andrà bene anche domani.
Ci troviamo in una fase davvero particolare: è la prima volta nella storia che cinque diverse generazioni dividono lo stesso ambiente di lavoro, con differenti modi di pensare, agire e comunicare che richiedono nuovi modelli di management.
Il cosiddetto “new normal” sta già arrivando e sono numerose le certezze che alimentano “la Grande Incertezza”.
Su tutte, le crisi che si riscontrano nello scenario mondiale e che riguardano fattori geopolitici (come i conflitti in Ucraina e Palestina), l’innalzamento dell’inflazione e dei costi dell’energia, con ricadute anche sotto il profilo della sicurezza energetica, e la disruption delle filiere di approvvigionamento.
A queste certezze si accompagnano le sfide globali che interessano l’emergenza climatica e idrica, la questione demografica, l’emergenza alimentare e le diffuse tensioni sociali.
Ci sono poi alcuni problemi strutturali che riguardano, in particolare, il nostro Paese: una produttività stagnante, pochi investimenti privati, salari bassi, criticità infrastrutturali e logistiche, bassa presenza femminile, analfabetismo funzionale, un mercato del lavoro poco reattivo e una scarsa digitalizzazione.
Le aziende saranno pertanto sempre più coinvolte in quattro trasformazioni poderose, che si riferiscono agli impatti dell’intelligenza artificiale, alla sostenibilità, a nuovi modelli di leadership e recruiting, anche per quanto concerne l’attrazione e il mantenimento di nuovi talenti, e al cosiddetto age management.
L’ingresso dell’IA in azienda rappresenterà certamente la rivoluzione a più alto impatto. Ci sarà chi sarà in grado di utilizzare l’intelligenza artificiale e chi la subirà e/o verrà da questa rimpiazzato. E anche in tema di sostenibilità i manager dovranno essere in grado di guidare il cambiamento.
Le aziende sono coinvolte in quattro trasformazioni poderose, che si riferiscono agli impatti dell’intelligenza artificiale, alla sostenibilità, a nuovi modelli di leadership e recruiting e all’age management
Quello di “Società 5.0” (o Super smart) è un concetto giapponese che preconizza l’integrazione di varie tecnologie emergenti, con un focus sullo sviluppo sostenibile. Esempi concreti sono rappresentati da smart mobility, economia circolare e comunità dei distretti.
Saranno necessari, pertanto, nuovi modelli di leadership, focalizzati su competenze che si identifichino a partire da strategie, processi e routine.
Le competenze sono comportamenti in grado di collegare capacità e conoscenze a risultati. Sul punto, è fondamentale che gli strumenti gestionali delle competenze siano di facile utilizzo e che siano identificate quelle davvero determinanti per risultati di business/processo.
Una competenza deve essere percepita in un contesto che definiamo “4C” (capo, collega, collaboratore, cliente) e misurare il cosiddetto “fit valoriale e culturale”.
Teha – Ambrosetti utilizza due modalità per mapparlo: il “culture & value fit test” che misura il livello di aderenza delle persone ai valori e alla cultura del gruppo e il “Marilyn”, un prodotto digitale che misura l’efficacia comunicativa dei dipendenti, verificando altresì la capacità di attrarre nuovi candidati.
Sono circa 4 milioni gli smart worker in Italia e il 90% delle grandi aziende proseguirà con la modalità di lavoro agile. Oggi, inoltre, il 75% dei knowledge worker chiede maggiore flessibilità.
Come già detto, cinque diverse generazioni dividono oggi lo stesso ambiente di lavoro. Con diversi stili comunicativi e di azione che creano nuove sfide di management.
La nuova generazione sul lavoro si aspetta collaborazione, prospettive di carriera, cultura dell’innovazione, flessibilità e diversità. Nuove tecnologie trasformano prodotti, servizi e modo in cui le persone lavorano e interagiscono. Nasce quindi l’esigenza di progettare esperienze di lavoro ibride, per fornire percorsi che si rivelino ricchi di significato.
Le aziende devono essere capaci di leggere criticamente i trend economici, sociali e ambientali, serve una visione complessiva e un confronto costante tra leader, manager ed HR.
Sarà in tal modo possibile creare una nuova cultura organizzativa, che agevoli l’orientamento e la formazione a una collaborazione efficace su obiettivi comuni.
Bisogna comprendere al meglio le scelte delle persone e delle organizzazioni, ragionando su work-life balance e work-life style. La costruzione dell’identità e del senso di appartenenza dipende anche dal luogo (fisico e virtuale) del lavoro, in cui si costruisce il network di relazioni.
Ci si deve adoperare nella creazione di esperienze memorabili e ingaggianti in luoghi fisici e digitali, pensando a curare i ”moments that matter“ e considerando sostenibilità, diversità e inclusione come esigenze ed esperienze di ogni lavoratore.
Oggi l’età pensionabile subisce una dilatazione e le differenze tra generazioni crescono. In Italia, nel 2021, c’erano oltre 4,5 milioni di lavoratori over 55 e 4.9 milioni di under 35 anni. Solo venti anni fa gli under 35 erano quattro volte gli over 55.
Sono quindi cresciuti fenomeni come le “Grandi dimissioni” o il “quiet quitting” e il mismatch tra la domanda e l’offerta di lavoro è ai massimi storici.
Occorre stimolare iniziative atte a incentivare il trasferimento di competenze fra generazioni, in parallelo con la valorizzazione e la capitalizzazione dell’esperienza dei senior, proprio nella parte finale della loro permanenza in azienda.
In Italia, nel 2021, c’erano oltre 4,5 milioni di lavoratori over 55 e 4.9 milioni di under 35 anni. Solo venti anni fa gli under 35 erano quattro volte gli over 55
Accontentarsi è il rischio più grande! Sia per l’imprenditore sia per il manager.
Crescere è difficile, ma più che mai obbligatorio, anche se il mix di accelerazione, complessità e incertezza genera turbolenza, con effetti pratici e impatti psicologici notevoli.
Il management in “turbulent times” ha caratteristiche precise, richiede di decidere rapidamente cosa serve oggi per l’oggi, ma contestualmente cosa sia meglio per il futuro.
Nel new normal il manager rappresenterà una figura ancor più determinante.
A tal fine, Federmanager e Cdi Manager stanno lavorando alla creazione di un modello formativo per il manager del futuro, che dovrà essere più flessibile per approfittare delle chance di un mercato a mobilità crescente.
In turbulent times il Temporary management crescerà notevolmente e costituirà un’opportunità sfidante, con aspetti di grande interesse.
Per coglierla appieno, il manager dovrà arricchire le sue competenze specifiche e avere adeguata conoscenza di nuovi modelli di business, digitalizzazione & IA, sostenibilità, oltre che di gestione della finanza. La migliore definizione per questo profilo professionale è quella di “hybrid manager”.
