Luigi Ferraris, Amministratore delegato Gruppo FS Italiane
Dottor Ferraris, il Gruppo FS Italiane ha da poco presentato il Piano Industriale 2022-2031. Un corposo piano di investimenti che prevede 190 miliardi di euro per i prossimi dieci anni per quello che lei ha definito “il tempo nuovo” della mobilità. Quali sono gli obiettivi da raggiungere?
Il nostro Piano Industriale rappresenta una grande sfida: un percorso decennale che ha l’obiettivo di rendere la mobilità più moderna, integrata, resiliente e sostenibile. Secondo l’Unione europea se non facciamo nulla per rilanciare la mobilità ferroviaria, passeggeri e merci, nei prossimi 10 anni avremo sulle strade 700-800mila veicoli commerciali in più. Per contrastare il congestionamento delle strade, con i relativi costi esterni a carico di tutta la società, dobbiamo favorire il trasporto collettivo rispetto a quello privato, e la logistica multimodale. Con gli investimenti previsti nei prossimi 10 anni dal nostro Piano la capacità della nostra rete crescerà del 20% (quindi più corse, maggiore frequenza) e con una più efficace integrazione con la gomma puntiamo ad aumentare del 30% i passeggeri su mezzi di trasporto collettivi, treni e bus. Vogliamo raddoppiare la quota di merci su rotaia che attualmente rappresenta circa l’11% rispetto a una media europea intorno al 20%. Prevediamo investimenti in infrastrutture, servizi, tecnologia, autoproduzione di energia. Lavoriamo per ridurre la distanza tra il Nord e il Sud del Paese, aumentare la connettività fisica e digitale, contribuire alla transizione ecologica raggiungendo la carbon neutrality al 2040, ossia dieci anni prima dell’obiettivo fissato dall’Europa.
Lavoriamo per ridurre la distanza tra il Nord e il Sud del Paese, aumentare la connettività fisica e digitale, contribuire alla transizione ecologica raggiungendo la carbon neutrality al 2040
Per raggiungere questi obiettivi avete rivisto l’assetto societario e organizzativo del Gruppo FS Italiane creando quattro poli di business. Che funzioni hanno, e che ruolo ricopre la holding?
Partiamo dalla holding: svolgerà, anzi già svolge da quando la riorganizzazione è partita, le funzioni di indirizzo, coordinamento, controllo strategico e finanziario sulle capogruppo di settore. I quattro poli aggregano società che svolgono mestieri simili e hanno missioni omogenee, ciascuno con precisi obiettivi su infrastrutture, mobilità passeggeri, merci e logistica, ambito urbano. Il nuovo polo “Infrastrutture”, ad esempio, vede come capofila RFI con Anas, Italferr e Ferrovie del Sud Est, e sarà determinante per realizzare opere stradali e ferroviarie accessibili, integrate e dialoganti tra loro, in fase di pianificazione, progettazione, sviluppo tecnologico e manutenzione. In questo modo aggreghiamo le competenze ingegneristiche di progettazione, sviluppo e di gestione di infrastrutture ferroviarie e stradali. Basti pensare che Anas e Rfi nel complesso gestiscono circa 50 mila chilometri tra linee ferroviarie e strade, quasi 4 mila gallerie a oltre 40 mila tra ponti, sottovia e viadotti. Nel nuovo Polo si potranno massimizzare le sinergie industriali e fare economie di scala.
Gli altri tre Poli sono Passeggeri, Logistica, Urbano. Quale è la loro missione?
Nel Polo Passeggeri abbiamo unito le società del gruppo impegnate nel trasporto dei viaggiatori su ferro e gomma per favorire soluzioni integrate di mobilità e proporre un’offerta più personalizzata. La capogruppo è Trenitalia, con Busitalia e Ferrovie del Sud Est, per la parte di trasporto passeggeri. Il Polo Logistica punta a raddoppiare la quota traffico merci su rotaia rispetto al 2019, lavorando in un’ottica di sistema, anche con partnership con gli autotrasportatori per il cosiddetto primo e ultimo miglio, ovvero per i punti di ingresso in porti, aeroporti e centri logistici. Capogruppo è Mercitalia Logistics, con sette società operative a livello nazionale e internazionale, come Mercitalia Rail, Tx Logistik e Mercitalia Intermodal. Il Polo Urbano, infine, ha il compito di gestire e rigenerare il patrimonio immobiliare di gruppo. Vogliamo valorizzare circa 30 milioni di metri quadri tra aree dismesse e binari inutilizzati in tutta Italia. Nel nostro Piano ci sono anche investimenti che contribuiranno alla sostenibilità e alla transizione ecologica. Lavoriamo infatti non soltanto per ridurre i consumi energetici del settore migliorandone in primo luogo l’efficienza (i treni di nuova generazione, dal Frecciarossa 1000 ai regionali, consumano il 30% in meno di energia) ma arriveremo a produrre noi stessi energia da fonti rinnovabili fino a coprire almeno il 40% del nostro fabbisogno. L’obiettivo è ridurre la CO2 di circa 7,5 milioni di tonnellate annue.
Il Gruppo FS Italiane gioca un ruolo chiave anche nella partita del Piano nazionale di ripresa e resilienza. Come sta procedendo la sua attuazione?
È vero. Il Gruppo FS con le sue società svolge un ruolo fondamentale nell’attuazione del PNRR. Siamo soggetti attuatori di ben 25 miliardi e mezzo tra fondi Pnrr e Fondo Complementare distribuiti su 4 Missioni. La sola RFI sfiora i 24 miliardi, una cifra pari all’11% dell’intero Pnrr, per gli interventi previsti dalla Missione 3 sull’infrastruttura ferroviaria, con nuove opere e potenziamento tecnologico della rete. Il nostro primo obiettivo è lanciare, in questa seconda parte del 2022, quelle gare necessarie per rispettare la scadenza al 2026 del Recovery. Oggi abbiamo cantieri aperti sulla Napoli-Bari, li abbiamo sulla Palermo-Catania, in Liguria sul Progetto Unico Nodo di Genova e Terzo Valico, poi da Brescia verso Padova sulla trasversale Alta Velocità Torino-Venezia. Poi abbiamo il capitolo delle stazioni del sud Italia, con 700 milioni di finanziamenti per migliorarne funzionalità, qualità dei servizi, efficienza energetica e intermodalità.
Oggi abbiamo cantieri aperti sulla Napoli-Bari, li abbiamo sulla Palermo-Catania, in Liguria sul Progetto Unico Nodo di Genova e Terzo Valico, poi da Brescia verso Padova sulla trasversale Alta Velocità Torino-Venezia
Dottor Ferraris, lei ha sottolineato più volte la necessità di sviluppare nuove competenze per affrontare e vincere le sfide del Pnrr e del Piano Industriale. Che importanza ha la crescita e l’inserimento di competenze manageriali innovative, anche nel settore dei trasporti, per guidare i processi di cambiamento a cui il Paese è chiamato?
È fondamentale se vogliamo governare e guidare quei processi verso gli obiettivi di sviluppo sostenibile delineati dall’Europa e dall’ONU e assunti ormai un po’ da tutti come non più rinviabili. Il tempo nuovo che abbiamo annunciato lanciando il Piano Industriale è contrassegnato da uno scenario e una pluralità di situazioni difficilmente ripetibili. Abbiamo il dovere dell’ottimismo nell’affrontare una stagione di sviluppo infrastrutturale del Paese mai più vista dopo quella che ha contrassegnato il secondo dopoguerra. Parliamo di infrastrutture sostenibili per uno sviluppo e una mobilità collettiva sostenibile. Questa nuova stagione ci offre molteplici opportunità per valorizzare le persone, capitalizzare le competenze, mettere al centro le professionalità di cui abbiamo sempre più bisogno, in un’ottica di innovazione continua. Le persone, d’altronde, sono, insieme alla digitalizzazione e alla connettività, uno dei fattori abilitanti del nostro Piano Industriale. Faremo assunzioni, oltre 40mila nell’arco di Piano, e dovremo gestire un efficace change management, prevedendo e pianificando le esigenze future per non farsi trovare impreparati. Ecco, con il piano decennale guardiamo ben oltre il Pnrr, lanciamo una sfida che, puntando anche a un diverso approccio nel ciclo di realizzazione delle opere, dia maggiori certezze sulla loro ultimazione nei tempi stabiliti.
